Десять способів поховати свій бренд
Недавня спроба англійської фінансової організації Abbey провести ребрендінг – прекрасний приклад, як цього домогтися. Друкована реклама банку обіцяє, що він допоможе вам «отримати максимальну віддачу від Ваших грошей». Наскільки вірогідно таку обіцянку, якщо врахувати, що сам банк в минулому році оголосив про збитки в розмірі 921 млн фунтів стерлінгів ($ 1633000). Ключове правило брендингу – не обіцяти того, що не можеш зробити. Abbey потрапив в одну з 10 найпоширеніших пасток, які допускають компанії, які прагнуть перебудувати свій бренд. Часто ціна такої помилки – поглинання з боку іншої компанії. 1. Віра в те, що бренду не потрібно активна і постійна підтримка з боку керівництва. Вище керівництво, побачивши, що бренд слабшає, вирішує, що це результат незадовільно роботи співробітників, які спілкуються з клієнтами. Потім вони випускають наказ, що вимагає «поставити клієнта понад усе» або щось подібне. Потім директора повертаються до дійсно важливих речей, таких як фінанси. Іронія полягає в тому, що така поведінка зовсім не є ключем до поліпшення бізнесу, а скоріше показником його слабкості. 2. Перекладання відповідальності на маркетинг, HR або обслуговування. Якщо директор або президент визнає, що потрібно щось більше, ніж запальна промова, він здійснює наступну за поширеністю помилку – просить директора з маркетингу, HR чи обслуговування клієнтів вирішити проблему. Бренд та клієнтський досвід – безпосередня відповідальність вищого менеджменту. Кожна функція вносить свій внесок, але для успіху всі три функції повинні працювати разом, об’єднуючи зусилля, ресурси та бюджети для створення загальноорганізаційні стратегії підтримки бренду. 3.Сегментація за демографічними ознаками або розмірам замовлень, а не за прибутковістю. Звичайним відправним пунктом для нашої роботи є збір інформації про споживачів з метою сформулювати обіцянку чогось нового. Найбільш частий відповідь з боку клієнтів звучить так: «У нас вже повно результатів досліджень та інформації про споживачів, так що вам цього робити не потрібно». У реальності, хоча більшість організацій проводять дослідження і збирають гори інформації, дуже мало хто з них знають, хто їх найприбутковіші (а не найбільші) клієнти. Правда полягає в тому, що більша частина прибутку приходить лише від деяких з ваших клієнтів, і саме на них варто зосередити зусилля. 4. Впевненість, що ви знаєте, що є найцінніше для ваших цільових споживачів. ОК, можливо, ви знаєте, хто ваші найприбутковіші клієнти, але чи знаєте ви, що для них цінне, і три – чотири найбільш важливих причини звернення до вас і повторних покупок? Без відповідей на ці питання, ви можете збирати скільки завгодно інформації, не досягнете розуміння. Без розуміння ви не зможете диференціюватися. Без диференціації у вас немає стратегії. 5. Впровадження системи CRM і віра в те, що та автоматично збільшить доходи. Світові витрати на CRM збільшилися з $ 20 мільярдів у 2001 році до $ 46 мільярдів у 2004-му. Проте одне з досліджень показує, що 55 відсотків систем CRM відлякують клієнтів і розмивають прибуток. Це відбувається тому, що більшість систем CRM були встановлені без найменшого уявлення про те, як їх стануть використовувати для збільшення цінності для клієнтів. Ці потужні системи дозволяють компаніям збирати інформацію про клієнтів, яку потім можна використовувати для пропозиції їм продуктів і послуг відповідно до їх конкретним потребам і перевагам, проте багато організацій використовують їх як грубий інструмент полювання. 6. Впевненість, що карти / програми лояльності створюють лояльність. Це дуже поширений міф, що карти, що дають знижку, дійсно забезпечують лояльність. Не забезпечують. Навіть гірше того – багато карти створюють нерозбірливість з боку клієнтів, тому що програми зазвичай лише надають знижки, залучаючи споживачів, що полюють за найнижчою ціною. У таких споживачів гаманці заповнені картками на всі випадки життя. Справжні картки лояльності – це вираження лояльності організації до клієнта, а не навпаки. Вони виражають її через пропозицію вигод і додаткових послуг, насолодитися якими можуть лише найприбутковіші клієнти. 7. Доручити рекламному агентству визначати і оновлювати меседж вашого бренду, комунікації з клієнтами, після чого чекати, що там зможуть і стануть цим займатися. Державна англійська компанія Royal Mail вирішила провести ребрендинг, щоб відобразити розширення спектра своєї діяльності за межі традиційної поштової служби. Було обрано і нову назву – Consignia. Ко
мпанія витратила мільйони фунтів на консультаційні послуги, рекламу та комунікації, але так і не змогла пояснити клієнтам, яку цінність новий бренд створює для них. Вона також не змогла впоратися з проблемами в організації своєї діяльності, що призвело до цинічного сприйняття ринком нового бренду. Після декількох місяців новийбренд був забутий і замінений на … Royal Mail Group. Abbey National потрапив у таку ж пастку перезапустивши свій бренд і коммуніціруя обіцянку, якому явно не вистачало достовірності. Схоже, що всі зусилля менеджменту були спрямовані на імідж бренду, а не на його утримання. 8. Проведення тих же самих тренінгів, які проводять у конкурентів (часто організовуються однієї і тієї ж фірмою). Більшість організацій проводять тренінги по роботі з клієнтами, проте дуже мало хто з них відрізняються за рівнем послуг, що надаються. Поверхневі тренінги ведуть до поверхневих послуг. Загальні тренінги подібного роду, звичайно, не є чимось поганим, немає. Насправді деякі компанії, які проводять такі тренінги, мають прекрасні програми, які справді здатні допомогти покращити контакти з клієнтами і зробити послуги більш якісними. Але якщо ваша мета – відрізнятися від конкурентів, вам потрібні тренінги з брендингу. Іншими словами, тренінг, який побудований таким чином, щоб вдихнути життя у декларовані вами цінності вашого бренду. 9. Очікування диференціації, заснованої на клієнтському досвіді, в той час як система вимірювання та заохочення співробітників прив’язана тільки до обсягів продажів. Затвердження Пітера Друкера «що ви вимірюєте, тим і керуєте» вірно і сьогодні. Однак більшість організацій фокусуються виключно на вимірах кінцевих результатів. Частка ринку, прибутковість і зростання EPS вкрай важливі для оцінки діяльності, але їх не достатньо. Вони – результат диференціації, лояльності клієнтів і бренд-уподобань. Потрібно рухатися вгору за течією, вимірювати і керувати тими видами діяльності, які й визначають кінцеві результати. Клієнтський досвід – один з найважливіших. 10. Вимірювання рівня задоволеності клієнтів і віра в те, що це важливо. Останнім пунктом нашого списку коштує віра в те задоволення клієнтів приводить до кращих результатів. Дослідження компанії Forum Corporation виявило, що 80 відсотків клієнтів, які змінюють постачальників, висловлюють дуже високу задоволення своїм попереднім постачальником. Задоволення стало платою за вхід, а не засобом перемоги. Єдино пов’язане з клієнтами вимір, корелюють з результатами бізнесу, – так звана адвокатура. Це ті клієнти, які ставлять вищі оцінки і рекомендують вас іншим. Останнє не важливо, однак ми бачимо безліч організацій, що підсумовують клієнтів «в чомусь задоволених», «задоволених» і «дуже задоволених», а потім що поздоровляють себе з приводу того, що «92 відсотки наших клієнтів задоволені». В одному великому банку на столах стояли таблички саме з таким написом. Сувора реальність для більшості фірм полягає в тому, що 80 відсотків їх клієнтів схильні пропозиціям з боку конкурентів, і менше 20 відсотків складають захисники, готові рекомендувати вас іншим. Порівняйте це з First Direct. Цей інтернет банк залучає нового клієнта кожні чотири секунди через прямі рекомендації. Чому? Тому що він систематично уникав всіх десяти пасток, описаних в даній статті.